Кровавый спорт
yacht
dwarkin
Это не то что я большой офф-пистер, но я брал несколько раз курсы внетрассового катания с инструктором, нас грузили всей этой теорией по поводу того как избежать снежных лавин, зачем с собой всегда возить щуп, лопату и датчик, и меня раз за разом не покидало чувство, что это из серии анекдотов про ядерный взрыв:


-Во время ядерного взрыва солдат должен держать автомат на вытянутых руках, дабы расплавнленное железо не попортило казенные сапоги.


или про советы раввина:


Пришел молодой человек к раввину за советом. - Ребе! Я вот думаю, в чем деньги держать? Либо купить доллары по большому курсу, либо отнести гривны в банк? Как правильно? Раввин подумал немного, и собирался было ответить, как вдруг прибежала молодая дама: - Ребе! Простите, очень срочно и важно! Я замуж выхожу! Мне одевать ночнушку или нет? Как правильно? Вздохнул раввин и ответил ей: - Не важно - оденете вы ночнушку или нет. Вас всё равно поимеют. Кстати, молодой человек, Вас это тоже касается.


Короче, вот:

http://pistehors.com/serious-avalanche-at-tignes-24783257.htm

Один из более известных французских курортов. Офф-пист, но прямо над деревней, в прямой видимости. Лавиноопасность 3/5, что немного; один из лучших инструкторов ехал первым. Откапывало их 200 человек.

Короче, если я правильно читаю между строк, то умерли все, но некоторых еще не нашли :(

История одной сделки - часть 7
yacht
dwarkin
Линк на все части
Четверг. Просыпаюсь в пять утра. В ящике письмо от CFO: «заказ можно принять, но revenue будет правильным признать только через год». Это, конечно, победа, но она потихоньку становится все более и более пирровой.

Клиенты, само собой, ни о чем не в курсе; пишут, что до конца дня пришлют подписанное соглашение.

Осталось решить проблему модуляторов. На десять процентов ниже комфортного уровня цен – это если мы поставим дешевые коробки. Но что тогда делать с уже купленными?

Какая будет маржа, если мы будем вынуждены поставить дорогие – я боюсь даже считать. Но, за много лет работы ваш покорный слуга уже выучил несколько относительно законных способов продать клиенту то, что родная фирма продавать не хочет. Тут просто масштабы другие.

Пишу письмо VP: давай разобьем сделку на две. В первой мы им продадим эти чертовы модуляторы – без маржи вообще. Криков будет до небес – но Джон изначально не должен был их покупать, так что мы спасаем его шкуру. Зато на остальной заказ у нас маржа даже лучше станет.

У нас как-раз в тот день был урок внетрассового катания, поднялись практически к леднику, а дальше надо еще двадцать минут пехом в горку. Прикрепили длиннющие оффпист лыжи (188 см) сзади на рюкзак, карабкаемся вверх, а я по ходу с VP переписываюсь. От его очередного мейла у меня стынет кровь в жилах, несмотря на то, что день солнечный, а подъем вполне серьезный.

- Ты хочешь сказать, что мы вчера обманули CFO и прислали ему неправильно вычисленную маржу?

- Нет, нет, ни в коем случае! Маржа правильная, но для этого надо будет поставить дешевые модуляторы, а Джон уже купил дорогие…

Дальнейший ответ VP показывает, что он тоже явно не новичок во всех этих политических
войнах:

- Если sales operations купили неправильные модуляторы, то они смогут за счет своего бюджета сделать клиентам бесплатный апгрейд. А мы сегодня положим в систему сделку с той маржой, которую ты вчера обещал CFO. Kapish?

К вечеру клиенты прислали подписанный договор. Половину пятницы у нас заняло прогнать его по всем инстанциям – юристы, финансы, executive deal desk. Как раз к обеду закончили - в аккурат за пару часов до конца финансового года.

Так что шабат мы встречали с бутылкой хорошего Cote Rotie.

В наших краях подписанный договор – это очень хорошо, но шампанское надо пить после получения предоплаты, а еще лучше – удачного запуска.

Предоплату мы получили в начале января.

И, кстати, вдруг оказалось, что слайды - слайдами, а среднеазиатский клиент скорее всего станет одним из двух-трех самых больших спутниковых HEVC операторов в мире, причем не только для нашей компании, а вообще. По крайней мере, если мы все нормально запустим.

На письмо о бесплатном апгрейде Джон мне так и не ответил, поэтому мы отгрузили клиенту более дешевые модуляторы. Рискну предположить, что он нашел способ вернуть оборудование производителю. «А так дысал, так дысал».


Муж неожиданно возвращается домой. Жене прячет любовника под кровать. Он лежит там еле живой.. Вдруг малыш, который все это наблюдал, подползает к кровати, и, заглядывая под нее, спрашивает:
- Сто, не дысыс? А так дысал, как дысал!


Ну, и под конец хочу вам сказать, что хороший технарь-присейл и адекватное начальство для людей нашей профессии – абсолютно бесценные вещи. А для всего остального есть Master Card.

История одной сделки - часть 6
yacht
dwarkin
Линк на все части

Что нужно сделать для того, чтобы заставить мстить Козерога я даже представить себе не могу… Ну да ладно, предположим, вам удалось-таки достать Козерога… Это плохо. Мести все равно не будет. А будет последовательное выживание из всех доступных Козерогу окрестностей. Причем, это вовсе не значит, что Козерог там будет проводить какую-то специальную работу в данном направлении. Просто Козерог уже, наверняка, успел окопаться там гораздо раньше и гораздо лучше вас, а потому все рычаги у него в руках… Преодолеть его месть можно только путем массированной бомбардировки района его обитания в радиусе триста километров в течении десяти суток без перерыва. (Да и то, если вы уверены в том, что у данного Козерога нет своей руки на командном пункте контингента сил, которым будет поручена эта бомбардировка — что вряд ли)


(С) Как мстят знаки Зодиака.
http://www.cluber.com.ua/lifestyle/interesno/2015/04/kak-mstyat-znaki-zodiaka/

Вечер, мы поужинали, выпили с друзьями бутылку то ли St. Joseph, то ли Gigondas. Надо бы сесть и поработать, но в нашей гостинице четыреста человек, и все сидят в интернете по вечерам. Прорваться в сеть невозможно.

В итоге просыпаюсь в два часа ночи, беру компьютер, и спускаюсь в лобби - даже когда все спят, интернет до нашей комнаты все равно не дотягивает. Пишу еще одно письмо техническому директору, неожиданно для себя эмоциональное. В нем, помимо прочего, упоминаю, что счет у нас сейчас идет на считанные тысячи долларов, мы никогда не их подводили (это чистая правда, кстати), а у шведов есть известная репутация поклонников стратегии «после основной продажи любой чих платный, причем не просто платный, а очень дорогой», да и вообще «метод зонтика», по слухам, ими используется достаточно часто. Ну и под конец снова презентация, которую мы им показывали полгода назад – а там длинный список других клиентов по всему свету, которые эту технологию на нашем оборудовании уже используют.

Среда днем. Пять часов разницы между Европой и Средней Азией дают о себе знать. Затянувшийся в ночь закупочный комитет вроде выбрал нас, но финального подтверждения у меня нет. Решаю дальше не ждать, а переходить к следующему пункту программы. Теперь, как в том анекдоте – «осталось уговорить Ротшильда».


Рабинович, вы хотите выдать вашу старшенькую, тридцатилетнюю Сарочку за Ротшильда?
- Конечно, хочу!
- Вот и отлично. Осталось только уговорить Ротшильда.


В данный момент у меня три проблемы: первая – цена, вторая- отсрочка на год – и то и другое я, строго говоря, не имел права им обещать; ну и чертовы модуляторы, которые сдуру купил шлимазл Джон. Цена – хрен с ней, она процентов на десять ниже комфортного для нас уровня – но два дня до конца года осталось, сделка все-таки прибыльная, все шансы, что пропихнут ее, смотри снова историю про риелтора из предисловия.

Вот отсрочка – это серьезно. Пишу VP – поговори пожалуйста с Фангом, условия сделки вот такие. Согласимся – она наша. Не согласимся – шведы заберут. Как там в песне поется, the winner takes it all. Чертова ABBA, чертовы шведы.

Помните я писал, что наш VP EMEA или на месте напишет approved, или опять-же на месте пошлет тебя на йух? И пяти минут не проходит, как я получаю от него письмо – и он таки шлет меня на йух. Говорит, что хрен с ним с ценой, но он два раза уже Фанга уговаривал, тот огласил на какие условия финансы согласны пойти, какого черта они сейчас это будут менять?

С другой стороны, не зря он жаловался на своих израильских подчиненных – с субординацией у нас не ахти, я и так через головы двух своих начальников с ним разговариваю, как в том анекдоте про поезд – один из нас должен был остановиться, я не мог.

На железнодорожной полосе парочка занимается любовью. Приближается экспресс. Машинист, увидев их, начинает истошно сигналить, а затем включает экстренное торможение. Экспресс останавливается буквально в метре. Машинист выскакивает и с крепкой бранью подбегает к парочке. В это время молодой человек поднимается, застегивает брюки и говорит: кто-то из нас должен был остановиться. Извините, я не мог...

- Ты ж не против, если я попробую сам еще раз его уговорить?
- Нет конечно. Звони сегодня вечером, выиграем рабочий день в Штатах.

Но я Фанга тоже неплохо знаю за все эти годы – пока я ему мейл не напишу со всеми деталями, смысла разговаривать нет. И если честно – в гостинице не только интернет хреновый, мобильная связь тоже через раз работает. Для серьезного разговора надо на улицу выходить, а там, мягко говоря, не слишком жарко.

Итак, из трех проблем осталось две: отсрочка, и шлимазл Джон. В этот момент ко мне приходит озарение: минус на минус дает плюс не только в математических уравнениях.

Итак, пишу Фангу мейл со всей историей вопроса –это либо наша компания, либо шведы, условия вот такие. Take it or leave it. Мы, sales, в плане цены уже на такие уступки пошли, что дальше некуда. И внизу добавляю: а кроме всего прочего, наш sales operations Джон сдуру купил под этот проект оборудования на сорок кусков долларов, которое уже нельзя вернуть. Оригинал письма прилагается.

Не проходит и десяти минут, как у меня в почту приходит письмо от Фанга: «Cам я это решить не могу, пойду к CFO. Will keep you posted». Эмоциональные качели, на которых я живу уже вторую неделю, делают очередной скачок.

Иду спать с двумя мыслями. Первая: пойду ли я к генеральному, если меня CFO сейчас отфутболит? Вторая: где кончается мой профессиональный due dilligence как продавца, и начинается персональное упрямство предварительно окопавшегося Козерога?

ПРОДОЛЖЕНИЕ СКОРО

История одной сделки - часть 5
yacht
dwarkin
Линк на все части по мере выкладывания

Глубокой ночью двадцать первого декабря приходит мейл от начальника наших sales operations – американца по имени Джон Воррен. Я его никогда в жизни не видел, но судя по косвенным признакам, чувак – большой любитель офисной политики. В мейле написано следующее:

Вы внезапно поменяли модуляторы в RPO, но моя команда уже закупила другие модуляторы – приблизительной стоимостью сорок тысяч долларов США. Вернуть их поставщику мы не можем. Поэтому мы требуем, чтобы sales team уговорила клиента поменять конфигурацию обратно на дорогие модуляторы, или принять и те, и другие модуляторы, а мы добавим эти сорок тысяч долларов в стоимость проекта.

Я не знаю, смеяться мне или плакать. Наверное все-таки смеяться. Во-первых никто ему не давал указаний покупать third party. Во-вторых, даже если эта сделка случится – там явно не будет лишних сорока тысяч долларов для Джона и его команды. И в третьих – с каких это пор в Америке нельзя вернуть поставщику стандартное оборудование в фабричной упаковке? Похоже Джон сам вовсю облажался, а сейчас активно занят поиском виноватых. Хотели как лучше – получилось как всегда.

Отвечать на столь политические мейлы надо очень осторожно, поэтому я его просто игнорирую. VP ЕМЕА(которого Джон конечно же поставил в копию) спрашивает меня «чтозанах?». Я объясняю. Он, вроде удовлетворенный моим ответом, говорит «поживем-увидим», и это действительно самое лучшее что можно сделать в данный момент

Пятница, 22ое декабря. Почти все наши европейские работники в отпуске. «Хьюстон, у нас проблема» пишет мне в whatsapp отдел закупок клиента, «на прошлой неделе приезжали шведы, привезли наконец нормальное демо своего продукта, но что хуже – с ними приехал какой-то большой вице-президент, сказал, что эта сделка для них стратегическая, и они костьми лягут чтоб ее получить».

Бывает два типа сделок – прибыльные и стратегические (С) один мой знакомый менеджер по продажам

«Будет вам, *** , ледовое побоище», думаю я про себя, но новости, конечно, очень нехорошие. Эмоциональные качели, на которых я еще неделю буду кататься, резко идут вниз.

Звоню своему присейлу, он разговаривает с технарями клиента. Говорит, что картинка у них существенно хуже, по ходу вылазят еще всякие проблемы – но, если с высоты птичьего полета на все это смотреть – как любит делать большое начальство, то их решение тоже рабочее.

Чайка-менеджмент – это когда начальник прилетает, кричит, срет и улетает (С) анекдот

Звоню техническому директору клиентов – он говорит, что в закупочном комитете помимо него еще сидят недавно назначенный коммерческий, и новый генеральный директор. Банк денег компании так и не дал, поэтому есть все шансы, что начальство склонится в сторону самого дешевого предложения из верхней двойки (читай мы против шведов). Шведы обещали десять процентов скидки, и очень интересные условия оплаты.

«Read my lips», говорю я ему, «мое начальство сказало, что по цене мы эту сделку не упустим. Все что вам шведы предложат – мы готовы сделать». По ходу я опускаю одну мелкую деталь – у меня действительно был начальник, который так сказал. Вот только его уволили года три назад за превышение полномочий и прочие злоупотребления. С другой стороны, сказать что-то другое я не могу. «Хорошо», говорит технический директор – «мы получим новое предложение из Стокгольма, и свяжемся с тобой».

Понедельник проходит без новостей. Я спокойно катаюсь (если это состояние можно назвать словом «спокойно»), но каждые пять минут проверяю почту.

Утро вторника приносит с собой новое предложение от шведов – еще тринадцать (а не десять, как предполагалось изначально) процентов скидки, рассрочка на год, бесплатная техподдержка на пять лет. У нас только официальная техподдержка на эти пять лет будет стоить дороже, чем вся система целиком. Впрочем, у клиентов очень толковые технари сидят, им техподдержка и даром не нужна, так что проблема не в этом.

Пишу VP EMEA, он судя по всему, тоже пытается быть в отпуске, но отвечает за считанные минуты. «Скажи клиенту, что шведская компания свое телевизионное подразделение вовсю пытается продать, и скорее всего в 2017м году кто-то их купит, а соответственно, все эти обещания бесплатных вкусностей потом и выеденного яйца не будут стоить». От моих матов начинает качаться лыжный подъёмник – имей я эту информацию пару недель назад, возможно весь этот бардак закончился бы, еще не начавшись. Но сейчас уже поздно – у клиентов заседает закупочный комитет, и, судя по информации, которую я получаю – они сначала купят более дешевое решение, а затем начнут разбираться. В плане цен наши дела – ужас, но не ужас-ужас. До конца года осталось два дня – все шансы, что дополнительные три процента я смогу под шумок протолкнуть. Но вот отсрочка на год – это дело серьезное.

Самое ужасное, что никакой гарантии, что здесь мы наши торги закончим, у меня нет. Так или иначе, звоню техническому директору клиентов. Я как-раз слез с подъёмника на высоте 2500 где-то, там еще замечательный офф-пист сбоку. Слышно не очень хорошо, но кажется он даже извиняется – говорит, что хотели закончить весь этот базар еще на прошлой неделе, но шведы уперлись…

Где-то в этот момент у меня появляется достаточно сильное желание послать клиентов в объятия конкурентов, чем вот так откровенно подставляться внутри организации. Шансы, что они им все это нормально запустят, и не используют «метод зонтика» (о нем ниже) – минимальные. Зато месяцев через десять можно будет прискакать к ним на белом коне, и сказать «а мы вам говорили…».

Это был момент слабости, и он быстро прошел. «Make it personal», бормочу про себя, а вслух повторяю старую песню о главном: «Read my lips, все что они вам предложили, мы тоже сделаем». При этом из головы никак не уходит картинка сочного такого бифштекса, который сделает из меня мистер Фанг и вся его команда, если когда-нибудь узнает что я только что пообещал клиенту.

«Хорошо», говорит технический директор, «завтра очередное заседание закупочного комитета». «Подумай», говорю, «не от хорошей жизни шведы к вам рвутся – если их и правда продают, то им сейчас надо срочно объёмы нарастить, любой ценой, а дальше хоть трава не расти». Технический директор говорит: «да, это правда, давно мы их не видели не слышали, а тут – делегация за делегацией». Но я не могу сказать, что я слышу в его голосе твердую уверенность.

ПРОДОЛЖЕНИЕ СКОРО

История одной сделки - часть 4
yacht
dwarkin
Линк на все части по мере выкладывания

По ходу надо пока решать процесс с рассрочкой платежей. Наш финансовый менеджер – очень интересная девица по имени Ана. Родом из Бразилии. Живет в Швейцарии. Папа, соответственно, швейцарский поданный, мама – бразильянка. Выглядит как негативная фотография (по ходу я этой фразой потерял millenials, вряд ли они знают, что это такое).Но лучше я объяснить не смогу – она пепельная блондинка с достаточно смуглым цветом лица. Весьма милая. По-моему лесбиянка, что, в общем, никакого отношения к делу не имеет.

Меня уважает после того как я умудрился убедить клиентов вернуть оборудование стоимостью в четверть миллиона долларов, за которое они не смогли заплатить, а гарантий у нас не было никаких от слова вообще. Но мы сейчас не об этом.

Пишу ей письмо, объясняю насколько этот заказ важен для нас, она соглашается, но говорит, что сама подобные вещи решить не может, но постарается уговорить начальство. Ее начальник тоже колоритный персонаж, американский китаец. Я его в жизни никогда не видел, но судя по фотке в интранете – он сильно похож на покойного короля Таиланда. Такой, знаете, сухощавый, немолодой, очень серьезный, и в больших очках . Зовут его Чу Фанг. Каждый раз, когда я с ним сталкивался, он производил впечатление очень основательного и умного мужика. Проблема заключается в том, что наш регион – он такой, при излишней серьезности никаких нервов не напасешься. Пишу ему письмо. Клиенты в Средней Азии, он в Калифорнии. Если вы знаете менее удачное соотношение временных зон – напишите мне, потому что эти вот тринадцать часов разницы, на мой взгляд, худший из возможных вариантов. Мистер Фанг отвечает. Смысл его письма в переводе с красивого английского на современный русский таков: «Задержка платежа была придумана для наших партнеров, чтоб они успели завезти, растаможить и отдать оборудование конечному пользователю. Какого лешего мы должны оказывать банковские услуги конечному пользователю? Если им нужен кредит – пусть идут в банк». Глобально говоря, он прав. Локально говоря, есть миллион причин, по которым клиент просит рассрочку у нас, а не в банке. Сколько стоит кредит в США? До пяти процента годовых. Сколько он стоит на моей территории? Как минимум двузначную цифру. Потом банк попытается захеджироваться от падения курса национальной валюты – а это тоже не бесплатно. А в конце всей это истории, центробанк этой страны скажет всем коммерческим банкам, что никаких займов в ближайшие полгода он давать не будет – ибо есть большой проект национальной важности, а денег на него в казне нет. И все. Ты, москалику, вже прийихав.

Я пытаюсь объяснить все это Фангу, но он непреклонен – а значит надо пускать в ход тяжелую артиллерию. Пишу нашему VP EMEA. Он англичанин, и обладает одним, на мой взгляд, очень ценным качеством. Если то, что ты просишь, зависит от него, и он готов это разрешить – VP на месте пишет approved, и не занимается лишним компостированием мозга. Если ему что-то не нравится – он на месте посылает тебя на йух. За многие годы работы под его руководством ты начинаешь понимать и ценить подобные правила игры – очень экономит время всем участникам процесса.

Пишу VP письмо, в котором подробно объясняю ситуацию. VP обещает позвонить Фангу. Утром получаю от Фанга ответ, который кратко сводится к следующим словам: «хрен с тобой, золотая рыбка». У меня эмоциональный подъем – цена предложенная клиентам меня вполне устраивает в рамках «парадокса риелтора» упомянутого в предисловии, рассрочку разрешили, и даже если клиент решит резко подписать договор с нами буквально завтра – скорее всего мы успеем поставить ему большую часть оборудования вовремя.

На календаре двадцатое декабря. С этими радостными мыслями я еду в отпуск – кататься на лыжах. Если бы я знал, что произойдет в следующие десять дней – я бы серьезно задумался о том, чтобы все отменить.

История одной сделки - часть 3
yacht
dwarkin
Линк на все части по мере выкладывания

Надо понимать, что долгие годы работы на постсоветском пространстве приучили вашего покорного слугу к простому факту – у любого проекта есть два возможных срока реализации: «пока не знаем», и «вчера». Переход от одного к другому происходит за считанные часы.
В середине ноября клиенты запросили очередной вариант спецификации, я им посчитал, скинул; они, как водится, поблагодарили и исчезли. Через пару недель стучится в Скайп девушка из отдела закупок клиента, и говорит – «шведы вовсю лезут, надо чтоб вы по деньгам подвинулись».

Тут уже простая повседневная работа (клиент попросил коммерческое предложение, присейл сориентировал тебя по коробкам, ты посчитал и им выслал) заканчивается, и начинается HUMINT (читай - элементы агентурной разведки). Возможно никаких шведов нет и в помине, а тебя просто на лучшую цену разводят. С другой стороны, эти закупки с нами много лет работают, и рискну предположить, что для западной фирмы мы ведем себя более чем адекватно – везде где только можно идем клиентам навстречу, в том числе, и в плане оформления бумаг для местной таможни, что занятие весьма нетривиальное. Поэтому рабочее предположение – верить их словам. Спрашиваю во сколько денег надо влезть – мне отвечают. Лезу в предложение, выкидываю оттуда расширенную техподдержку на год, убираю стоимость инсталляции, при этом приговариваю про себя «ну вот, как всегда, снова по пачке Беломора будем летать» - в данном контексте это означает, что в очередной раз придется отправлять присейла на «демонстрацию новых технологий» аккурат в то самое время, когда клиент будет оборудование подключать. Начальство, впрочем, в курсе этих раскладов – так что не так уж и сильно я подставляюсь. Закупки говорят «спасибо, с вами приятно работать», и исчезают.

Проходит еще неделя, на сцене появляется технический директор клиентов. Сразу хочу подчеркнуть – он классный менеджер, с великолепным vision, и, учитывая скорость, с которой в его фирме меняются генеральные директора – явно единственная движущая сила, которая тащит фирму вперед. Деталей не будет, но они очень хорошо развиваются в последнее время. С ним одна лишь проблема – он ведет себя как израильтянин. Цитируя слова нашего VP EMEA (который очень скоро появится в этом повествовании) по совершенно другому поводу: «У меня есть несколько подчиненных израильтян, поэтому я боюсь себе представить, как себя ведут наши клиенты-израильтяне». Так вот, у технического директора в голове цель очень простая – добиться успеха для родной конторы. Если ему нужно вещать своим абонентам качественную картинку – он купит первоклассное оборудование. Если нужно «заткнуть дырку» странных государственных требований – приобретёт дешевую хрень, непонятно где и кем написанную, и посадит двадцать человек в дежурную смену ей костыли регулярно менять. И, зараза, даже если на пять лет считать – это получится дешевле, чем наше решение. Издержки рынка.

В сказке для программистов поросята спасаются в домике из говна и палок, который они ремонтируют быстрее, чем волк его ломает

Технический директор говорит: «Чуваки, все хорошо, цена нормальная. Мы уже обратились за кредитом в банк, по плану закупать все будем в конце декабря, сроки поставки нужны очень быстрые». На дворе конец ноября.

У нас в конторе есть процесс, называется RPO. Смысл очень простой – если сейл верит, что шанс на сделку (и возможно поставку оборудования) до конца квартала достаточно большой – можно попросить sales operations собрать железки еще до того, как мы получим официальный заказ. И тогда, буквально на следующий день после получения подписанного соглашения, можно уже все выслать клиенту, а значит признать revenue. Это в теории. На практике есть миллион тонкостей. Изменилась какая-то мелочь - sales operations три дня переделывают заказ. Чужое оборудование (3rd party то есть) никто по RPO покупать не будет. Ну и так далее, и тому подобное. Так или иначе, я запускаю RPO, и жду развития событий со стороны клиента.

Проблема в модели «не знаем когда», резко переходящей во «вчера» заключается в том, что постоянно спрашивать клиента «что происходит» - очень неправильная модель поведения. Как только у них что-то произойдет – я узнаю об этом первым. А терзать людей просто так я не люблю. Помимо всего прочего, это выглядит так, будто мне эта сделка нужна больше чем им. И даже, если это правда, я точно не собираюсь это показывать. Кeep it cool, короче. Время от времени я общаюсь по текущим вопросам с отделом закупок, они каждый раз говорят, что новостей пока нет, и, наверное, до января не будет.

От технарей клиентов узнаю, что шведы прислали им демо-версию своего софтверного решения. Но только перепутали, и вместо HEVC прислали MPEG4/AVC (то есть предыдущее поколение). Я даже не сильно удивлен.

Проходит две недели. Мне снова пишет технический директор клиентов. Говорит, у меня есть для вас две новости: хорошая и плохая. Плохая состоит в том, что банк нам отказал в кредите. Хорошая – что наш новый генеральный директор поддержал инициативу делать проект в любом случае. Поэтому от вас требуется скидка в 10%, и рассрочка платежей месяцев на девять. Если хотите – можете обсудить с моими подчиненными, и найти более дешевые альтернативы некритичным частям вашего решения.

Обсуждаем с присейлом технические детали – помимо собственно нашего оборудования мы перепродаем некие коробки, которые называются модуляторами. Эти модуляторы есть очень хорошие – производства фирмы А, и средние – производства фирмы B. Последние существенно дешевле. Технари клиента согласны, я шлю sales operations обновленный список железа на RPO, и мы возвращаемся на предыдущие позиции – сидим и ждем новостей.

ПРОДОЛЖЕНИЕ СКОРО

История одной сделки - часть 2
yacht
dwarkin
Линк на все части по мере выкладывания

Итак, компания кабельного телевидения в одной из бывших советских республик решает заняться спутниковым вещанием. Не буду грузить вас деталями, но там был тот редкий случай, в котором ROI (return of investment, время которое займет «отбить» обратно потраченные деньги) считался легко, и выходил достаточно интересным.

Плюс к этому, клиенты решили вещать в самом последнем стандарте (HEVC для тех кто в курсе), а это автоматически означало, что надо предлагать самое новое наше оборудование, причем коробок выходило немало, ну и цена соответствующая. Продавали мы им уже очень давно, наше оборудование они знали и любили – поэтому ничего не предвещало дальнейшего развития событий.

Шла нормальная предпродажная подготовка- слали всякие документы про технологию вообще, наше оборудование в частности, показывали списки клиентов, у которых все это уже стоит и работает. Даже сумели организовать демо-оборудование, с помощью которого они подняли на пару часов сигнал на спутник, и все протестировали end-to-end.

Во время очередного визита к клиенту кто-то нам сказал, что они еще рассматривают варианты оборудования большой и известной шведской компании, и какой-то дешевый вариант американской фирмы третьего эшелона.

Продавец должен знать своих конкурентов, это азбучная истина. С другой стороны, все хорошо в меру. Много лет назад был у меня начальник-израильтянин, который настолько увлекался competetive intelligence, что тратил на выискивание информации о конкурентах процентов восемьдесят рабочего времени. Когда нам присылали запрос на коммерческое предложение, он внимательно смотрел кто, когда, и в какой версии Word его создал. При малейшем намеке на участие других фирм, использовались все возможные и невозможные средства для того чтобы понять, кто и за сколько денег предлагает нашим потенциальным клиентам альтернативное предложение.

Я в принципе считаю такой подход чуток нездоровым – все-таки имеет смысл концентрироваться на плюсах своего решения, а не малодостоверных байках о твоих соперниках.

Шведы много лет вели себя ну просто идеально. На постсоветском пространстве за пределы МКАД выезжали с явной неохотой, общение с другими моими клиентами сводилось к следующему диалогу:
- То оборудование, что у вас стоит – полное г… Зато вот у нас есть кодер нового поколения, на самом крутом новом чипе, он всех за пояс заткнет.
Клиент выражал определенную заинтересованность, в конце концов заявление очень сильное:
- Как интересно, может быть вы нам его привезете на тесты, вот мы и сравним, что г…, а что не г…
- Нет, но вы можете на него посмотреть в нашем офисе в Лондоне.

Клиент с надеждой в голосе:
- А кто нам оплатит поездку в Лондон для знакомства с вашим оборудованием?
Шведы:
- Вот вы сами себе ее и оплатите.

В общем, спасибо им большое за долгие годы спокойной жизни.

Итак, шведов я не боялся. Я скорее опасался третьесортных дешевых американцев. Дело в том, что конкретно этих клиентов иногда заносило в сторону дешевых и не очень качественных решений. Я это без критики говорю, а скорее с уважением. Чтоб не сильно вас грузить деталями приведу реальный (и, зараза, очень наболевший) пример из мира не слишком высоких технологий – ни один чемодан не живет у вашего покорного слуги дольше календарного года. Я много лет подряд покупаю Samsonite (имеющий имидж одной из лучшей фирм в области багажа), и меньше чем через 12 месяцев в нем что-то существенное ломается. Возможно, имеет смысл задуматься над покупкой в два раза более дешевой сумки. Не исключено, что она будет ломаться чаще, но не обязательно в два раза чаще.

Впрочем, есть у меня ровно такая-же история из рабочей практики. Мы когда-то продавали оптические передатчики для кабельных операторов. Они были не очень дешевые, но супер-надежные. Тем не менее, из года в год рынок схлопывался. Я поинтересовался причиной у наших российских дистрибьюторов. Они ответили: «все покупают китайские». «Но у нас такие качественные передатчики, они вообще неубиваемые, неужели китайцы производят что-то такого же уровня?». «Нет конечно», ответили мне, «Зато они в три раза дешевле. Можно купить два. Один сдохнет, второй еще пару лет протянет. А за это время или шах умрет, или осел околеет».

Слава богу, начальство вовремя просекло этот момент, и весь этот бизнес на корню продало конкурентам. Как там религиозные евреи говорят во время церемонии бар-мицвы (религиозного совершеннолетия) их сыновей: «благодарю тебя, Господи, что избавил меня от этой ответственности»

Итак, я серьезно опасался того, что клиентов потянет на дешевое и низкокачественное решение. Сильнее ошибиться я не мог.

ПРОДОЛЖЕНИЕ СКОРО

История одной сделки - часть 1
yacht
dwarkin
“Make it personal”
― Richard K. Morgan, Altered Carbon

Меня нередко спрашивают, чем ваш покорный слуга занимается на работе, а тут вот получилась классическая история о продажах, которой я с вами и поделюсь.

Но сначала краткое предисловие: действующие лица, компании и страны изменены. Всех героев повествования я выдумал, у этой истории нет никакой связи с реальностью, а описанные события происходили с другими людьми в другое время и в другом месте. Если вам кажется, что вы знаете действующих лиц и исполнителей – вы ошибаетесь, любые совпадения случайны.

Есть несколько секретов полишинеля у работы продавцом (ну хорошо, key account manager, если вам так хочется) в биржевой компании. Не думаю, что открою вам здесь страшные тайны, но эти детали важны для моего дальнейшего повествования, поэтому давайте с них и начнем.

Любая компания на бирже обязана раз в квартал сообщать инвесторам о состоянии дел с помощью заполнения определенных бухгалтерских форм. Можно помимо этого рассказать своими словами о том, как хорошо идут дела, как мы впереди планеты всей, планируем захватить мир, отдать в рабство конкурентов, и прочими методами повысить стоимость наших ценных бумаг, а, следовательно, прибыль наших акционеров. Проблема в том, что практически любая фирма готова рассказтвать такие истории. Именно поэтому требования к бухгалтерской отчетности у биржевых фирм очень строги, а любое нарушение формы или сроков подачи этих документов наказывается так, что мама не горюй. Вся эта информация находится в интернете в свободном доступе – заходи и читай. Иногда даже какие-то статьи аналитиков доступны без платной подписки – технический анализ, японские свечи, и прочие мысли людей, пытающихся по тени слона угадать, что он сегодня ел на завтрак. Местами очень забавное чтение.

Кроме того, часто большинство акций крупных фирм находится вообще не в частных руках, а, например, принадлежит пенсионному фонду пожарников Аризоны, которому кто-то посоветовал инвестировать часть своих денег в высокотехнологичные фирмы. Пожарников Аризоны не интересуют технологии, но зато их очень интересует стоимость акции, а она находится в прямой зависимости от заработка фирмы.

Я тут очень сильно упрощаю, но, грубо говоря – чем больше денег (при высокой марже) заработала фирма – тем лучше. Пожарники довольны. Если же по каким-то объективным причинам продажи падают, то скорее всего и стоимость акции падает. Все это можно красиво объяснить, но, если большинство акций фирмы принадлежит «пожарникам» и прочим нетехнологичным инвесторам –пиши пропало. Они начнут избавляться от ваших бумаг, цена акций упадет еще, а дальше – снежная лавина, и дай бог дирекции фирмы выползти из под нее живыми.

Это все совершенно базисные вещи, поэтому в преддверии конца каждого квартала начальство начинает интересоваться ровно двумя параметрами: booking и revenue.

С первым все просто, booking – это заказы. Причем часто требования к тому, что может считаться «заказом» очень невелики. Например, для признания заказа может быть достаточно коммерческого предложения, на котором клиент поставил свою подпись и дату.

С revenue все намного сложнее. Это понятие означает, что мы не просто приняли заказ на какой-нибудь продукт, но и отдали его клиенту. Если мы продаем 100% железячное решение – то для revenue в общем случае достаточно эти железки клиенту отгрузить; при условии, что клиент получил ровно то, что заказал, и если еще не заплатил – то гарантированно заплатит, причем скоро. Если речь идет про программное обеспечение («софт», ага) или услуги – то скорее всего понадобится письмо от клиента, что услуги оказаны, а софт установлен.

Если вы сделали трагическую ошибку, и пообещали клиенту какой-нибудь пока еще нереализованный функционал, то revenue не признают до тех пор, пока вы этот вот функционал не напишите, поставите клиенту, а он подтвердит, что все работает как нужно.

Вышеописанное кстати является известным анти-паттерном загубить revenue большого проекта – просто пообещайте в договоре клиенту чего-то чего еще нет даже в планах, и во многих случаях, несмотря на то, что система стоит, корректно работает, вам уже заплатили все деньги и т.д. –revenue все равно признать не удастся. Ручаюсь, один такой проект – и начальство сделает из вас котлету по-киевски.

Ладно, не будем о грустном. Итак, повторюсь – чем ближе конец квартала (а уж тем более конец года) – тем больше дирекция фирмы (а особенно руководство отделом продаж) интересуется двумя заветными словами – booking и revenue.

Еще один аспект был когда-то абсолютно правильно освещен Левиттом и Дабнером в их замечательной книжке «Фрикономика».

Представьте себе, вы продаете дом. Лично заниматься поиском клиентов вам не хочется, поэтому вы решаете использовать услуги квартирного маклера (он же риелтор). В разных странах есть разные договоренности, кто оплачивает его труд – покупатель или продавец, но, так или иначе, компенсация риелтора является неким процентом от стоимости квартиры.

«Чувак получает 2% от суммы сделки», говорите себе вы, «он явно заинтересован продать мой любимый домик подороже». И, как в том анекдоте про Ленина и Троцкого – будете в корне неправы.

Ленин вызывает Дзержинского.
- Феликс Эдмундович, я должен заблаговременно отдать распоряжения относительно своих похорон...
- Ну, что вы, Владимир Ильич! Вы ещё такой крепкий!
- Нет, нет! У меня к вам последняя просьба. Когда будете меня хоронить, закопайте мой член отдельно.
- Ну, а это-то зачем?
- Узнает Троцкий о моей кончине, обрадуется, скажет: "Ну и *** с ним!" И будет опять, опять в корне не прав!

Маклер, конечно, заинтересован заработать на сделке побольше. Но он гораздо сильнее заинтересован «закрыть» сделку хоть как-нибудь, получить заработанные деньги, и заняться следующим клиентом. У него нет никакого желания тратить лишнее время ради дополнительных двух копеек заработка – там рядом еще десять домов продаются. Время – деньги. Это у вас всего один дом, который вы хотите продать подороже. Именно поэтому маклер будет очень сильно на вас давить в тот момент, когда появится первый более или менее серьезный покупатель.

В Израиле все работает чуть сложнее - основная проблема жизни в наших Палестинах состоит в том, что тут все – евреи, а на рынке недвижимости доминируют хитрожопые Ицики, которые вообще не собираются свою халупу продавать, но зато сильно интересуются сколько денег за нее можно получить. Если вы вдруг согласитесь на его цену, то Ицика немедленно посетит мысль о том, что он продешевил, и вообще «такая корова нужна самому», поэтому он месяцами будет водить вас за нос, и высасывать из пальца причины по которым он не может подписать с вами договор.

Ладно, я отвлекся – это совсем другая тема.

Так вот умный продавец в любой конторе пытается работать по принципу маклера. Он знает по какой цене можно продать свой продукт, и в большинстве случаев предпочтет быструю сделку сейчас, а не многомесячное перетягивание каната с клиентом лишь для того чтобы заработать на 10% больше. А за это время можно с божьей помощью окучить пару новых клиентов,

И еще один момент, который правильнее упомянуть сейчас – в большинстве фирм вертикаль власти отдела продаж не включает в себя финансистов. То есть, продать клиенту наши коробочки с минимальной маржой – в епархии VP Sales. А вот разрешить оплатить оборудование с отсрочкой в полгода или больше – это уже финансисты, которые продажам на подчиняются.

Что еще хуже – на каком-то этапе длительная отсрочка платежей означает, что фирма не в состоянии признать уже отгруженную продукцию как revenue, а это в свою очередь приводит к тому, что интерес начальства к сделке резко падает.

Два слова о марже, благо это слово здесь еще неоднократно прозвучит. На базисном уровне все понятно – компания должна быть прибыльной, то есть если мы покупаем что-то за доллар – мы не можем это перепродать дешевле чем доллар и сколько-то центов. Что существенней – биржа не любит фирмы с низкой маржой, даже прибыльные. Поэтому ниже определённого уровня прибыльности сделка прекращает быть такой уж сильно интересной для высокого начальства.

Все, декорации расставлены. В следующей части начнется собственно мое повествование.

ПРОДОЛЖЕНИЕ СКОРО

А для крутых парней барабаны – часть 15
yacht
dwarkin
Шесть лет назад я написал про Stuxnet - первый получивший известность случай кибершпионажа в государственных масштабах. Потом была достаточно долгая серия заметок , основанная на откровениях Эдварда Сноудена, и файлах NSA, которые он успел с собой прихватить. К сожалению, особенно смачные документы на каком-то этапе закончились, и кроме констатации факта, что все следили за всеми, обсуждать стало особо нечего.

Я еще решил тогда, что тема в принципе закрыта. Пока нового перебежчика с документами такого качества на горизонте не появится – даже нет особого смысла снова подходить к снаряду.

Но все изменилось на этой неделе. Практически все сайты технологических новостей начали публиковать статьи с пугающими заголовками типа: «Русские хакеры привели Трампа к власти» , или, еще лучше: «Обама: Путин лично отдал приказ о вмешательстве в американские выборы».

Поневоле начинаешь искать причину для массовой истерики. И когда такая находится, но совершенно несерьезная, начинаешь думать - не сошли ли с ума журналюги, и зарываешься в технические детали все глубже в поисках если не окончательной истины, то хотя бы ее первого приближения.

Хочу сразу предупредить – 100% окончательных выводов в этой серии не будет, доказательство в виде «дымящегося пистолета» пока не найдено, и вряд ли будет доступно широкой публике в обозримом будущем, но я постараюсь изложить факты максимально подробно с тем чтобы читатель сам мог отделить зерна от плевел.

Итак, факт номер один – в данный момент не существует никаких подозрений в том, что кто-либо (в том числе и русские/российские хакеры) вмешался в избирательный процесс в Америке напрямую. Люди отдали свой голос за Трампа или Хиллари, система аккуратно и правильно их подсчитала. Тут все чисто.

Речь идет о взломе серверов DNC – организации собирающей пожертвования для демократов, и показательной демонстрации найденного там грязного белья всему честному народу, и американским избирателям в первую очередь. Ничего криминального не всплыло, но несколько неприятных моментов удалось вытащить на свет божий.

Насколько это повлияло на избирателей – решать вам. Я лучше расскажу вам немножко про техническую сторону вопроса.

Итак, самая популярная у американских журналистов на данный момент версия говорит о том, что DNC был одновременно взломан двумя (sic!) соперничающими командами российских хакеров – одной, ассоциированной с ГРУ, и другой – находящейся под контролем ФСБ.

При этом вот какие факты приводятся в виде доказательств:

- Один из слитых журналистам документов был отредактирован в MS Word пользователем «Феликс Эдмундович» (да, имя написано кириллицей)
- Хакеры слали письма с ящика @yandex.com

И, финальным аккордом:

- 96% взломов было совершенно с 8 утра до 6 вечера по Московскому времени!

Вас эти доказательства убедили? Меня – нет. «Неужели с этой хохмой Эйнштейн поехал в Одессу», сказал себе ваш покорный слуга, и пошел копаться в техническом описании событий происходивших в вашингтонской сети DNC этим летом. Все оказалось намного сложнее, но об этом – в следующей части.

Tags:

Критика с мест
yacht
dwarkin
Разговор с клиентом из РФ, вот только-что, лексика его:
"Пока у вас в отделе разработки сидели одни евреи - все заебись было! А с тех пор как вашу контору пиндосы купили - раздрай какой-то непонятный пошел... хуйня на хуйне..."

Попросил в письменном виде все изложить, включая чертежи неправильного, по его словам, кабеля. Посмотрим что R&D ответит. Кстати, если что - "пиндосы" нашу контору в начале 2009го купили, пару лет прошло с тех пор

?

Log in